提言で終わらない。
動かすところまで。

最初にやることは、顧客のバックオフィスの「現在地」を明らかにすることだ。 誰が、何を、いつ、どんな手順で処理しているのか。どこに属人化があり、どこにリスクがあるのか。これを業務単位で洗い出し、SYNUPSに定義していく。 CS課課長の中村忠彦（公認会計士）は、この「可視化」こそがWewillの仕事の出発点だと語る。監査法人で外部から会計数値を検証する仕事をしていた中村は、「それよりも会社の中に入って課題と向き合いたい」と考えて事業会社に転じ、さらにWewillへ入社した。決め手は、Wewillが「可視化」と「定義化」を事業の軸に据えていたことだった。 可視化のプロセスで最も重要なのは、顧客の業務を正確に理解することだ。ただし、顧客自身も自分たちの業務を体系的に把握していないケースが多い。担当者が辞めてしまった、社長がすべて抱えていてやり方が分からない、といった状況は珍しくない。曖昧な業務を、誰もがわかる形に翻訳する。それがこのフェーズの核心になる。

可視化された業務の全体像をもとに、あるべき姿を設計する。 SaaSの導入、ワークフローの再構築、業務の切り分けと役割分担の見直し。何をどの順番で変えるか、どこにリスクがあるか。経営層と議論しながら合意形成していく。 このフェーズでは、経営者との直接対話が避けられない。COOの黒野浩大は、この点について明快に語っている。CEO・CFOをはじめとする経営層と直接議論する機会が多く、毎回鋭い質問が飛び交うと。黒野は1回のミーティングを「勝負の場」と捉え、何を聞かれても答えられるよう徹底して準備することを自らに課している。 設計フェーズで求められるのは、専門知識だけではない。顧客の事業フェーズ、組織の成熟度、経営者の優先順位を理解した上で、「この顧客にとっての最適解」を導く力が必要になる。同じ業種でも、シード期のスタートアップとシリーズB以降の成長企業では最適な業務設計がまったく異なる。 PMO責任者の濵中省吾は、会計ソフトやワークフローシステムの移行支援を入口に、現在12社の顧客を並行して支援している。入社前は総合化学メーカーで研究職を17年務めた。バックオフィスの専門知識はゼロからのスタートだったが、研究職で培った「仮説→検証」のアプローチと、プロジェクトを構造的に管理する力がそのまま活きている。会計ソフトの導入支援だけで通算50社の実績を積み上げた。

設計した業務フローを、実際に動かす。ここが「提言で終わらない」の核心だ。 アソシエイトチームへの業務移管、品質管理の仕組みづくり、トラブル対応。設計通りにいかないことは日常的に起きる。中村はこの点を率直に認めている。予定どおりにいかないことも多い、と。その中で、どのように状況を整え、最適な形に着地させるかを工夫することが大切だと語る。 実装フェーズで特に印象的なエピソードがある。CFOと経理担当者がほぼ同時に退職することになった企業の支援だ。業務を一気に可視化・整理する必要があり、困難を乗り越えてなんとか退職までに引継ぎ業務の可視化を完了させた。その後、顧客から「Wewillがいたから混乱なく進められた」という言葉が返ってきたと中村は語る。 この「いたから助かった」が、Wewillのコンサルタントの仕事の本質を表している。レポートを納品して終わりではない。困難な局面に一緒にいること。提言ではなく、実行を共にすること。

実装して終わりではない。月次でのレビューと改善のサイクルを回し続ける。 法改正、組織変更、事業の成長。顧客のバックオフィスは常に変化にさらされている。バックオフィス業務は「できて当たり前」と思われがちだが、その「当たり前」を継続し続けることがどれほど大変で価値のあることか ── 中村はその奥深さを日々実感していると語る。 Wewillでは週に一度、コンサルタント全員が集まって案件を議論する場がある。中村はこの場を「みんなで戦う」ための仕組みとして設計した。各案件の状況を共有し、他の人の知見を取り込み、提供価値そのものを磨き続ける。一人のコンサルタントの視野には限界がある。チームで知恵を出し合うことで、個人では辿り着けない解に到達する。